PRIMO PIANO
30 settembre 2011
Azione amministrativa, performance e trasparenza nelle Camere di Commercio
di Vincenzo Rosselli
Le Camere di Commercio hanno una missione istituzionale che si può ricondurre alla regolazione e al sostegno dello sviluppo delle imprese e dell’economia locale. Il loro funzionamento è regolato da un quadro normativo che ne individua i servizi e spesso indica modalità operative di erogazione e standard da garantire. Attuare la riforma Brunetta in un Ente pubblico implica rendere più trasparenti e intelligibili alcuni processi decisionali per migliorarne la capacità di accountability. In particolare, si tratta di poter rendicontare, principalmente alle imprese, i criteri seguiti per definire le priorità di intervento e di illustrare le policy, per allocare e impiegare le risorse, valutare i risultati e motivare e incentivare il personale in modo meritocratico. Gli amministratori di un Ente camerale oggi devono rispondere, insieme ai dirigenti e a tutto il personale a domande quali: - sulla base di quali informazioni sono stati individuati i bisogni delle imprese e del territorio? - come sono state selezionate le aree strategiche (priorità) di intervento? Quali le policy che l’Ente intende attuare nel medio periodo e quale impatto (outcome) ci si aspetta? - nell’ambito di ciascuna di tali priorità, quali sono gli obiettivi e i risultati che si intende perseguire e quali le risorse da impiegare? - quali programmi di attività si vuole attuare per conseguire tali obiettivi? Chi è responsabile della loro attuazione e dei risultati operativi attesi? - come si misurano e valutano i risultati sul piano strategico (efficacia) e dei programmi operativi (efficienza e qualità)? - come il personale – dirigente e non – è incentivato, in modo meritocratico, per i risultati conseguiti e i comportamenti agiti? - come l’Ente analizza i risultati e le valutazioni per migliorare i livelli di performance raggiunti? Tali processi decisionali si svolgono durante le diverse fasi del “ciclo di gestione della performance” per creare, attraverso un adeguato set di metriche (Key Performance Indicator), un sistema di miglioramento continuo dei processi decisionali ai diversi livelli (organo politico, segretario generale, dirigenti, responsabili di strutture organizzative elementari). Astraendosi da specifici contesti territoriali, l’analisi dei piani della performance 2011 delle Camere di Commercio (documenti in cui sono descritti l’insieme di obiettivi che l’Ente intende perseguire), evidenzia che gli ambiti su cui si concentra l’azione amministrativa di un Ente camerale si possono ricondurre, essenzialmente, a tre categorie: 1) migliorare la competitività delle imprese, attraverso l’insieme delle politiche tese a supportare le stesse nei processi di crescita, mediante lo sviluppo di leve competitive (internazionalizzazione, l’innovazione, l’accesso al credito, ecc.); 2) migliorare la competitività del territorio, attraverso politiche tese a supportare lo sviluppo economico (investimenti in infrastrutture, valorizzazione delle risorse territoriali, attrazione degli investimenti, ecc.); 3) migliorare la competitività dell’Ente, attraverso politiche tese a rendere più efficiente la macchina amministrativa (migliorare qualità, accessibilità e conoscenza dei servizi, semplificare gli obblighi previsti per legge per gli utenti, ecc.). Ciascuna di queste aree si sviluppa su livelli di obiettivo sempre più analitici. A titolo esemplificativo, si descrive un tipico ramo dell’albero della performance. Ipotizziamo che l’Ente individui, nell’ambito del miglioramento della competitività delle imprese, l’internazionalizzazione come leva di sviluppo. Si vuole ottenere, nel medio periodo un incremento delle imprese del territorio che attivano rapporti stabili di commercializzazione con l’estero. L’obiettivo strategico, in particolare, si traduce nel coinvolgere nel triennio 500 nuove imprese in iniziative promosse dalla Camera sull’internazionalizzazione e che almeno il 50% di esse intraprenda attività commerciali con l’estero. Sempre in tale ambito, nel medesimo triennio si investiranno in iniziative promozionali circa il 30% del totale delle risorse economiche disponibili per le attività di promozione. L’obiettivo strategico sarà quindi declinato in un programma annuale di attività su tre linee di azione: sviluppo di professionalità da export manager, organizzazione/partecipazione ad eventi fieristici e business meeting con partner stranieri, workshop di approfondimento per la presentazione di studi Paese sulle opportunità per i diversi settori. Le linee programmatiche, a loro volta, saranno declinate in obiettivi operativi per i quali si indicheranno le risorse a budget e la responsabilità della loro attuazione. Lo sviluppo delle professionalità di export manager potrebbe basarsi sulla realizzazione di un master in collaborazione con altri soggetti istituzionali (università, ministero degli esteri, ecc.) con l’obiettivo di formare tutti gli anni, circa 60 export manager. La Camera, oltre a finanziare il master, potrebbe prevedere borse di studio per le imprese del territorio che vogliono investire sulla formazione di proprie risorse professionali e potrebbe assicurare ai partecipanti uno stage presso le imprese che partecipano agli eventi fieristici. In termini di risultati attesi, tali obiettivi si tradurranno in target di partecipanti, budget di spesa, numero di imprese coinvolte per gli stage, ecc. L’attuazione di questi programmi e obiettivi, sebbene in primis responsabilità dei dirigenti che gestiscono il budget collegato, consente di definire un sistema che, coinvolge tutti i livelli della struttura con meccanismi di incentivazione tesi a premiare il personale in funzione del reale contributo dato per raggiungere il risultato. Si tratta di un meccanismo che, se attuato pienamente, è virtuoso perché pone il monitoraggio e la misurazione dei risultati alla base delle decisioni e perché orienta e motiva le risorse verso chiari e comuni obiettivi.
